蜜雪集团这家靠3元冰淇淋、4元柠檬水起家的公司，究竟靠什么撑起了2000亿市值的商业帝国？
答案藏在张红超1997年郑州街头的刨冰摊里，藏在张红甫在太行山团建时折出的纸飞机上，也藏在今天近6万家门店每天卖出的近千万杯饮品中……
蜜雪集团靠什么赚钱
蜜雪集团的收入结构，揭示了这家公司最真实的商业本质。
2025年，蜜雪集团实现营收335.6亿元，同比增长35.2%；净利润59.3亿元，同比增长33.1%。其中：
商品和设备销售收入：327.7亿元，占比97.6%；
加盟及相关服务收入：7.9亿元，占比约2.4%；
这意味着，蜜雪不是一家卖奶茶的公司，而是一家向加盟商销售原料、设备和包材的供应链公司。
蜜雪向全国约6万家加盟店提供冰淇淋、茶叶、乳制品、果酱、糖浆、包材、设备等，几乎涵盖了门店运营所需的一切物料。加盟商通过蜜雪统一采购原料，蜜雪从中赚取差价和加工利润。
这与外界对蜜雪的认知形成了巨大反差——消费者看到的是4元一杯的柠檬水，资本市场看到的却是每年从加盟商口袋里稳稳流入了300多亿的"进货账单"。
蜜雪构建了一套完美的增长飞轮：
门店数量↑ → 原料采购量↑ → 采购成本↓ → 产品价格↓ → 消费者价格敏感度满足 → 门店销量↑ → 加盟商盈利↑ → 新加盟商加入 → 门店数量↑
这套飞轮一旦转动起来，竞争对手很难追赶。蜜雪的规模本身就是壁垒——在6元的价格带，没有对手能复制它的供应链成本结构。
蜜雪的赚钱逻辑就是加盟商越多，门店越多，蜜雪卖出的原料就越多。截至2025年12月31日，蜜雪集团在全球拥有59,823家门店，其中中国内地门店55,356家，海外门店4,467家，覆盖中国及海外13个国家。门店数量已超越星巴克，成为全球规模最大的现制饮品企业。
加盟商多久回本：蜜雪加盟商经济模型
1. 蜜雪加盟商的投资成本（县级城市）
根据招股书和国金证券研报披露，蜜雪加盟商一次性投资约37万元起：
2. 蜜雪加盟商的经营收入模型
基于招股书披露的2024年前三季度的数据：
- 日均营业额：约4,184.4元（客单价约8元，销量约523杯/天）
- 年收入：约152.7万元
- 支出占比：原材料成本（50%）、员工薪酬（10.5%）、租金（18.0%）、水电杂项（5.0%）
- 县级市非首年门店层面经营利润率：约13.2%
- 年经营利润：约20.1万元
- 月均利润：约1.68万元
3. 回本周期测算
- ROI：20.1万 / 37万 ≈ 54.3%
- 实际回本周期：约22个月（1.8年）
蜜雪加盟商的核心优势是"稳定性"——低价高频意味着稳定的客流，极低的闭店率意味着更长的经营周期。2024年闭店率约4.23%，为行业最低之一。
为什么只有蜜雪能玩转这套模式：护城河分析
蜜雪的模式看起来简单，但竞争对手复制这套模式几乎不可能。
护城河一：规模越大学费越低的供应链
蜜雪自2012年开始自建中央工厂，目前已在河南、海南、广西、安徽、重庆等地建立五大生产基地，年综合产能约165万吨。60%的食材原料实现自产。
更关键的是，蜜雪的供应链优势是时间积累出来的：
- 柠檬供应链深耕10年才趋于稳定
- 产地冷库体系建设需要数年
- 供应商账期谈判能力靠规模
这不是有钱就能买到的。霸王茶姬、茶百道即使砸钱，也需要5-10年才能建立同等水平的供应链。
护城河二：低价定位的"反规模化"悖论
通常来说，低价意味着低利润，低利润意味着难以支撑庞大的运营体系。但蜜雪恰恰相反——低价带来了规模，规模压低了成本，成本支撑了低价。
蜜雪的采购成本比行业低10-20%，这不是因为蜜雪更会谈判，而是因为它的采购量是行业第二名的数倍。规模差距越大，成本差距就越大。
护城河三：下沉市场的"蜜雪经济学"
蜜雪约58%的门店在三线以下城市。这些地方：租金便宜、人工便宜、消费者价格敏感度高、大型茶饮品牌不愿进驻。
蜜雪在这些地方建立的优势，不是靠品牌，而是靠每杯省下来的1块钱物流成本。截至2025年底，蜜雪在90%以上的县城实现了12小时内触达，97%的门店实现了冷链物流覆盖。这种下沉深度，是其他品牌用钱也难以短期复制的。
护城河四：加盟商网络的"铁杆庄稼"
蜜雪的加盟商，某种程度上比蜜雪本身更稳定。蜜雪每年从每个加盟商口袋里稳稳收取约52万元的原料货款。无论加盟商盈亏，这笔钱都要付。
2025年，蜜雪新开加盟门店14,496家，关闭2,527家，全年净增约12,000家。加盟商愿意持续加入，是因为蜜雪提供了其他品牌无法提供的稳定性。
创始人的创始故事：草根创业者的28年长征
张红超的"寒流刨冰"
1997年，河南商丘农村出身的张红超揣着奶奶压箱底的3,000块钱，在郑州燕庄的城中村开了一家叫"寒流刨冰"的小摊。那是一个两平米左右的橱窗，里面放着一台自制刨冰机、一台二手冰柜、一张桌子、一台声音巨大的音箱。张红超自制刨冰机、亲手熬糖浆、每天凌晨骑车去肉联厂拉冰砖。有一次，冰砖太重，他摔倒在烈日下，三块冰摔化了一块，浑身的汗浸透了衣服。
这几乎就是蜜雪的创业隐喻——草根、吃苦、精打细算、从不放弃。
2005年的转折点：1元冰淇淋
2005年，张红超看到商场里一款叫"彩虹帽"的冰淇淋卖18元一支。他买来研究，用二手冰淇淋机反复调试，最终研制出口感不输彩虹帽的冰淇淋，定价1元。
这款1元冰淇淋彻底改变了蜜雪的命运。到2007年，蜜雪的加盟店已发展到26家。
张红甫的加入：从"冰淇淋张"到CEO
弟弟张红甫原本在大学读书，后来退学创业。2007年，他看到了蜜雪冰淇淋的潜力，一口气开出了5家分店，给自己定下"一年内开上宝马"的目标。
兄弟二人的分工从那时起就奠定了雏形——张红超管后端供应链，张红甫管前端营销和扩张。
2011年，兄弟二人发生了创业以来最激烈的一次冲突。张红甫觉得哥哥思想陈旧，在会议上当众要求哥哥离开。这次冲突最终以和平分家收场——张红超去开封建冰淇淋工厂，张红甫负责蜜雪的加盟业务。
后来，张红甫在巡店时发现后厨脏乱差的惨状，痛哭自责，请回了哥哥，这次危机让蜜雪开始了真正的管理升级。
2025年的管理层进化：职业经理人体系的强化
2025年，蜜雪在保持创始人主导的基础上，进一步强化了职业经理人体系。
这次调整，标志着蜜雪从"兄弟创业"向"职业化管理+创始人掌舵"的混合模式转型。张红甫继续以CEO身份主导战略决策，同时引入优质职业经理人补充管理能力。
张红甫的愿景："持续奋斗100年"
2016年太行山团建，张红甫在纸飞机上写下："持续奋斗100年。"
那一刻，他或许没有想到，9年后，蜜雪会成为全球门店数量最多的现制饮品企业，市值超过2,000亿港元。
企业文化：下笨功夫的长期主义
"真人真心真产品，不走捷径不骗人"
这14个字挂在蜜雪郑州总部的墙上，是蜜雪最核心的价值观。
蜜雪的企业文化，可以概括为三个关键词：笨、稳、真。
1. 下笨功夫的供应链建设
蜜雪的供应链建设，是最能体现"下笨功夫"的部分。
以柠檬为例。蜜雪一年消耗约5万吨柠檬。为了建立稳定的柠檬供应链，蜜雪花了6年时间。
2012年，蜜雪在四川安岳建立柠檬基地；2014年，建立物流中心；2016年，建立中央工厂；2020年，成立四川雪王柠檬有限公司，直接与农户签约保底收购。张红甫说："柠檬供应链花了6年才趋于稳定，每一步都是笨功夫，没有捷径。"
2. 稳扎稳打的扩张节奏
2016年，蜜雪开始"盘根行动"——主动放缓扩张速度，优先提升已有门店的质量。
张红甫在内部信中写道："蜜雪就像一棵大树，这棵大树长得太快了，它的根系扎得不够牢，所以我们希望能静下来、停下来，让我们把根系再扎牢一些。"这种"晴天修屋顶"的思维，在2016年为蜜雪后来的高速扩张奠定了管理基础。
3. 创始人精神的传承
蜜雪文化的源头，是张红超1997年在郑州街头的刨冰摊精神：
- 精打细算：把每个成本核算到小数点后两位
- 亲力亲为：张红超自己造刨冰机、熬糖浆
- 永不言弃：六次搬迁三次倒闭，从不放弃
蜜雪的未来和挑战
2025年3月3日，蜜雪在港交所上市，代码2097.HK。选择"2097"这个代码，是因为蜜雪希望做成一家"百年企业"——比肩可口可乐、雀巢那样的全球消费巨头。
2025年财报，是蜜雪上市后的首份全年答卷——营收335.6亿，净利润58.9亿，双双创出历史新高。
但硬币的另一面同样清晰：股价从高点腰斩，市值蒸发千亿港元；商品与设备销售毛利率从31.2%降至29.9%；外卖补贴退潮后单店经营承压。
蜜雪的未来，取决于三个战略选择：
战略一：供应链持续升级
2026年，蜜雪宣布投入18-20亿元进行供应链升级，其中14亿元用于国内供应链改造。核心是将常温原料升级为冷链原料，将常温奶升级为冷鲜奶。
这是蜜雪成立28年来最大规模的供应链升级。张红甫称之为"真鲜纯"战略——用低价提供鲜奶、鲜果的体验。
战略二：国际化2.0
蜜雪已进入哈萨克斯坦、美国等13个国家，海外门店4,467家。2025年底，蜜雪相继进入美国市场，在好莱坞和纽约开设门店。张红超的内部目标是："两美元让全球人民吃好喝好。"
但2025年海外门店数量从4,895家降至4,467家，印度尼西亚和越南经历调改优化，说明出海并非一帆风顺。
战略三：品类延伸与多品牌战略
蜜雪已孵化出咖啡品牌"幸运咖"（截至2023年底2,900余家，是中国第四大现磨咖啡品牌）、现打精酿品牌"鲜啤福鹿家"（2025年战略并购，门店1,354家）。幸运咖2025年椰椰拿铁销售额突破4亿元，美式咖啡突破3.7亿元，正在成为蜜雪集团的第二增长曲线。
这些延伸背后的逻辑是：用蜜雪的供应链能力，在更多品类复制低价高频的商业模型。
结语
蜜雪它不是卖奶茶的，它是卖铲子的。它的客户不是消费者，而是近6万家加盟商。它向加盟商提供的也不仅是原料，而是一套经过28年验证的盈利模型。
蜜雪的核心竞争力，不是低价，而是"低价得起"的能力。这种能力需要时间积累、需要规模验证、需要文化传承。28年来，无数竞争对手试图复制蜜雪的模式，但它们都失败了——因为它们学不了蜜雪的"笨功夫"。
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